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餐饮行业发展趋势跨界餐饮四种模式

2017年01月20日 11:06 来源:渠道网

近几年来,餐饮企业的压力越来越大:回报驴打滚降低,成本和费用却不断提高。当这种压力成为行业普遍情况时,就说明,餐饮业的“吸引力”减弱了。

虽然战略大师迈克尔·波特的咨询公司在2012年已经破产,但每当说到整个行业的话题时,大学时所学的大师的理论与模型还是忍不住从头脑中呼之欲出。一个行业活的爽不爽,主要取决于五种力量让不让它爽。

波特的理论指出:行业竞争的加剧,根源是各方竞争者能力的增强,而从根本上颠覆一个行业竞争格局的,往往是外来的竞争者,例如互联网对实体行业的颠覆。

目前,美团点评、外卖三巨头对餐饮业的利润收割已经接近完成,互联网早已不是威胁,而是实实在在的坐稳了餐饮业的下游,坐收渔利。此时此刻,餐饮业大的竞争威胁,不再是来自产业链上的竞争者,而是来自跨界企业的正面竞争。

为了打劫利润而跨界

餐饮业中,一个广为人知的跨界打劫故事,是麦当劳的咖啡。

先说说麦当劳,一个卖汉堡薯条的,为什么单品爆款可以爆那么多年?因为在各地的环境下,麦当劳是美国文化的代表,其产品体验中一个强大的增值部分,是对美国文化的消费。不夸张的说,每个麦当劳的新粉,都是冲着体验美国文化去的,而不是享受美食去的。

但是,金融危机之后,美国文化的影响力越来越弱,作为文化标志的麦当劳,其顾客的消费黏性也随之降低,越来越多的顾客仅仅是为了吃饱而来。

吃饱,是理性诉求,必定要比较性价比。失去了文化增值的麦当劳,利润空间逐步萎缩。麦当劳叔叔能不着急吗?

痛定思痛,麦当劳叔叔发现,还有一个叫星巴克的餐饮企业活得真特么爽——麦当劳卖的是肉和菜,卖得贵顶多是哄抬物价,可是星巴克这逼居然卖水(咖啡中水的含量很过90%),特么完全是直接造假啊!

情急之下,麦当劳决定以一家良心企业的面貌,从正面干星巴克一炮:“下一步我们麦当劳公司要开始卖咖啡,供货商和星巴克同出一家,但价格却比星巴克低40%。”这是2013年5月麦当劳的官方发言。

原因很简单,麦当劳虽然利润不敌星巴克,但门店数量比星巴克多啊(2016年,星巴克2.2万家,麦当劳3万家),这就意味着,麦当劳的顾客数量多啊!反正要喝咖啡,顾客在我这喝了咖啡,就不会去星巴克喝咖啡了呗!虽然我的咖啡便宜,但是,是增量营业额啊!而且,老子也终于卖上水了有木有!?

麦当劳这一策略取得了显着的成功,不再赘述。然而,另一个跨界巨头,却从背后狠狠给了麦当劳一炮。

那就是7-ELEVEN,2016各地门店数量6万家。

一个社区便利超市,不好好卖烟酒、卖药妆,却特么卖盒饭、卖快餐,而且餐食营业额已经占到总收入的70-80%,更关键的是,餐食的毛利甩普通商品好几条街……但我只想搞事情的问一句:那70-80%的营业额,是天上掉下来的么?

显然,这些增量都是对餐饮业(尤其是快餐)血淋淋的掠夺。所以,7-ELEVEN的跨界,不是一种国内外主义精神,而完全是一种赤裸裸的加勒比海盗精神!

为了转型而跨界

7-ELEVEN通过渠道优势,狠狠的从餐饮业中分得了一杯羹。无独有偶,另一些商业大佬,也在通过其资源优势,密谋从背后狠狠的干餐饮业一炮。

居然之家,就是个新锐的奇葩案例。

几天前,居然之家董事长在年会上发出600亿目标宣言,并在2017规划“五步走”中,明确提出向“家庭大消费生态圈”迈进,促进商业模式的转型升级。

请原谅我腹黑,但我坚持认为,任何企业转型升级的动力,都来自于对现有市场的危机感。一个搞家具卖场的商业地产商,为什么要搞消费?我猜测,一定是互联网对传统家具家居渠道的冲击。

“新少售”这个词为什么发烫?因为线下体验是对抗互联网侵入的后一根稻草,是传统少售业乃至商业地产后的希望。当购物中心如今已变成了亲子中心和吃饭中心,家居广场必然也要考虑能否增加美食广场。

“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居战略品牌的重要一步。”这是居然之家的官方发言,但院长却从EATOWN总经理的私聊中发现了其竞争逻辑:“为了保持亲民的低廉价格,在EATOWN怡食家超市,合作商不需要缴纳场地租金。削减掉的商业地产租金转化成低廉价格的商品回馈给消费者……”

这个就厉害了,利用现有的闲置面积做美食超市:投资不用合作商来,连租金也不用合作方付,但合作商和居然之家都能够挣到钱,并且(敲黑板),顾客能得到很低价格。

1块钱的地狱猪蹄、1块钱的酱肘子、1块钱的咖啡,成了怡食家超市的可乐商品,而这些现吃现喝的菜品,大大延长了顾客的逗留时间,从而也为超市创造更多的销售。

餐厅自己投资,自己付租金,EATOWN全免,这不是对传统餐饮业的碾压是什么?

为了流量而跨界

生鲜电商,是商品互联网之路的后一道关卡。

时效性、损耗率、后一公里配送成本,都是生鲜这块处女地的“钢锯岭”,无数先驱都变成了先烈。而压死生鲜电商的后一根稻草,是线上流量越来越高的成本。

阿里投资的盒马鲜生,货源充沛,则供给端毫无压力,但线上流量难以获取,于是,其试图从线下引流开始逆袭。

海鲜现捞现做,且低于超市的价格,不输于餐厅的就餐环境和场景,让无数老头老太太乃至年轻人都现场主动下载APP,因为盒马鲜生超市必须线上支付。

下载APP后,它诱导顾客,在家也可以轻松享受品质和低价,以后直接APP下单即可,每家盒马鲜生超市都对周边三公里进行配送……盒马鲜生获取流量的套路真的是666。

再次无独有偶,奔驰公司早在2011年,就通过东京的Mercedes-Benz Connection,开启了靠餐饮引流的先河。

传统意义上,奔驰是品的代名词。但随着人口代际更替,奔驰也瞄准了年轻人市场。事实上,奔驰的很多平价车型(例如C-class)都是为年轻人专门定制。

但尴尬的是,年轻人不喜欢去4S店,用传统销售渠道,平价车卖不出去:1)、距离远,4S店往往远离市中心;2)、4S店销售压力大,流程繁琐过于装逼,会吓跑年轻人;3)、奔驰的品牌形象被定型为大叔之友,年轻人不感冒。4S店完全获取不了年轻人的流量。

于是,奔驰公司尝试跨界在市中心(六本木)开了间咖啡厅+西餐厅,顺带摆了几台炫酷吊炸天的平价车,初衷是改变奔驰在年轻人心中的刻板形象。但这一尝试,不仅获得了品牌重新认知的机会,还显着的拉动了奔驰车的销售。

年轻人很容易走进酷酷的奔驰Connection,一边品着咖啡、吃着西餐,一边与casual着装的服务员(实际是销售)轻松的交换关于汽车的观点,顺带获得了选购汽车的信息,接下来,直奔4S店,订车!

为了梦想而跨界

2015年9月,巴黎老佛爷百货公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布与意大利美食超市Eataly签署了法国特许经营协议。这家品百货公司计划2018年在巴黎黄金地段开出Eataly在法国的家旗舰店。新店位于老佛爷在布列塔尼圣十字街拥有的一栋占地43055平方英尺的建筑内,紧邻同属老佛爷集团的巴黎市政厅百货公司(Le BHV/Marais)。

这个逼装的,我给分。

可Eataly的老板可不是只会装逼而已,他在2003年时就拥有当时意大利好的网上商城,可是他此后毅然卖掉网站,并于2007年创办了Eataly。

创始人Oscar Farinetti在2004年创办这个品牌时的初衷,是让每个人在享受到高质量的意大利食物的同时,了解意大利的美食文化。他的目标,是让每个人都能以合理的价格取得高品质的意大利食材,并提供顾客舒适的环境去购买、享用、学习。

正因如此,他们使用了大量的空间来创造给人们聚集的空间,以便更好的了解客户的需求。都灵的超市是用废旧啤酒厂改建,在罗马用的是飞机厂,甚至他们将超市建在了废旧游轮上……

购物并不是来这里的目的,Eataly还是一家带餐厅的超市。

不同于一般超市常用减价拍卖招揽客人,Eataly的营销核心却是饮食教育活动,“透过教育才能创造新的顾客”,“当孩子能更深刻思考吃的方式、吃的内容,懂得天然食物的美味,就不会再想吃大量制作的工业食品”,Eataly公关米尔沃(SimonaMilvo)这样认为。与其花上大笔广告费,不如透过传递各种资讯,塑造新的购买模式,来提高消费者认同度。

这个逼装的,我给200分。

数据显示,在纽约的Eataly,周六涌入的人数就达12800人。同我国大型超市每日客流4000人的人数相比,前者更胜一筹。2014年,在各地只有28家店的情况下,Eataly的利润为2.2亿欧元(约15亿人民币)!我仿佛看到乔布斯再世显灵……

Eataly目前还没进中国,也不一定具备条件进中国:Eataly是靠附加值卖高毛利,需要市场主体支持,即是否有足够好的产品和足够好的消费能力。中产阶级纺锤形社会是支持这个的基础,而中国似乎在经济结构上还不能支持。国内的食材质量区间和价格区间都比较大,因而市场对于价格敏感度会比较高,还处于追求价廉物美的阶段……

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(责任编辑:guozhao)

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